Die immer schnelleren Veränderungen in deutschen Kliniken, verbunden oft mit sehr starker Dezentralisierung des Projektmanagements, können schnell dazu führen, das einmal gestartete Projekte fortgeführt werden, ohne Zwischenprüfung, ob die angestrebten Ziele noch aktuell bzw. erreichbar sind.
Dass es sich dabei nicht um ein spezielles Phänomen bei Krankenhausprojekten handelt, zeigt schon die Tatsache, dass bei systematischen Projektmanagementmethoden, wie z.B. PRINCE2, die Überprüfung der Ziele vor Beginn der jeweils nächsten Phase vorgeschrieben ist.
Diese Analyse der Projektziele beinhaltet zunächst die Klärung, ob die Projektziele objektiv gesehen überhaupt in der geplanten Zeit und innerhalb der geplanten Kosten noch erreichbar sind.
Richtig spannend wird es, wenn geprüft werden soll, ob die Ziele vom Auftraggeber unverändert weiter gewünscht sind. Denn wurden am Anfang des Projektes die Projektziele nicht genau und schriftlich definiert oder aber im Projektverlauf undokumentiert geändert, wird die Verwirrung groß.
Zunächst verbleiben viele Projekte im “künstlichen Koma”. Getreu dem Motto: “Als wir das Ziel aus den Augen verloren haben, verdoppelten wir einfach unsere Geschwindigkeit” kommt es dann nicht selten zum wilden Aktionismus. So werden Projektaufgaben einfach Mitarbeitern mit engen Fristen zugewiesen, ohne Rücksicht auf deren Auslastung. Es werden Zuständigkeiten verändert und vieles dabei einfach vergessen.
Abhilfe schafft die Einführung eines generellen, unternehmensweiten, systematischen Projektmanagements mit klar definierten Zuständigkeiten und Befugnissen. Hierzu gehört zu Beginn eines neuen Projektes, neben einer eindeutigen Projektnummer, die klare Bennenung des zuständigen Projektleiters. Interessanterweise werden viele Projekte in Kliniken begonnen, bei denen überhaupt nicht klar ist, wer die Funktion des Projektleiters übernommen hat oder übernehmen soll. Manchmal werden (was auch nicht besser ist) mehrere Projektleiter bei einem Projekt bestimmt. Anhand einer einfachen Auflistung, was darf der Projektleiter selbst entscheiden, wird nicht nur die Unsicherheit abgebaut, aber auch die Geschäftsführung als Auftraggeber massiv entlastet. Denn ist nichts bestimmt, wird der Projektleiter sich jeden Schritt, so für alle Fälle, vom Auftraggeber genehmigen lassen.
Eine ggf. nur einfache Stakeholderanalyse, z.B. anhand einer Checkliste, erlaubt die schnelle Klärung, wer muss miteinbezogen werden. Damit können typische Fehler, wie fehlende Abstimmung mit dem Betriebsrat oder der IT-Abteilung, schnell und wirksam vermieden werden.
Eine zentrale Regelung, wie Projektdokumente, E-Mails etc. an einem zentralen Ort (z.B. auf dem Klinik-Server oder in der Cloud) für alle Projektbeteiligten abgespeichert werden müssen, bringt wesentliche Vorteile: es muss nichts mühevoll gesucht werden.
Ein praktischer Tipp: Wenn Sie in einem Projekt länger als 10 Sekunden benötigen, um das gesuchte Dokument zu finden, dann ist die Systematik optimierungswürdig.
Die Schaffung einer unternehmensweiten Regelung für Projektmanagement erhöht nicht nur wesentlich die Erfolgsquote sondern verkürzt auch die Projektkosten. Die Zeit, die man in den Aufbau dieser Systematik investiert, wird sehr schnell aus laufenden Projekten wiedergewonnen.
Adam Pawelek
projectontime.de