Wieviele Berater braucht ein Krankenhaus?

Das Beratungsgeschäft boomt wieder. Der zunehmende Druck auf Krankenhäuser veranlasst viele Geschäftsführer dazu, externe Berater zu beauftragen. Grundsätzlich ist die Hilfe von Außen, bei einigen Fragestellungen, sicherlich vorteilhaft. Die im eigenen Hause bereits vorhandenen Fachkompetenzen​ sollten aber auf keinen Fall unberücksichtigt bleiben.

Wenn aber beispielsweise der Einkauf einer Klinik innerhalb von fünf Jahren von 7-8 Beratern „optimiert“ wurde, die sich in Teilen oft widersprochen haben, wird es wirklich kritisch. Ständige Kursänderungen in den optimierten Bereichen führen nicht nur zu einem höheren Risiko der Demotivation bei den Mitarbeitern, sondern erhöhen auch das Risiko einer höheren Fehlerquote.

Insbesondere wird es problematisch, wenn der Berater am Einsparpotential beteiligt wird. Die Gefahr, dass die Interessen des Klinikums hinsichtlich der hohen Qualität und Lieferfähigkeit, auf der Strecke bleiben, steigt überproportional. Die oft verwendete Argumentation, dass der Berater besonders gut arbeitet, wenn er selbst an der Einsparung beteiligt ist, ist trügerisch. Der Berater wird seine Leistung selbstverständlich nicht kostenfrei anbieten, sondern wird dazu gezwungen, auf jeden Fall Einsparungen zu generieren. Notfalls auch dort, wo alles optimal funktioniert.

Ein Beispiel: Ein Krankenhaus kauft einen Computertomografen (CT) und schließt gleichzeitig einen Vollwartungsvertrag für 8 Jahre ab. Der Berater empfiehlt die Kündigung dieses Wartungsvertrages im 6. Jahr, da die Kosten des Vertrages aus heutiger Sicht zu hoch sein sollen. Auch wenn der Befund objektiv richtig ist, befindet sich das Haus anschließend in einer kritischen​ Lage. Denn im Falle des Geräteausfalls droht möglicherweise eine lange Wartezeit auf den Techniker und “Listenpreise” bei der Reparatur. Diese Folgekosten werden aber nicht im „Einsparpotential“ miteinberechnet, sondern nur die weggefallenen Kosten des Wartungsvertrages.

Das klassische Beratungsgeschäft muss sich zukünftig wesentlich ändern. Anstatt eines „Berater-Hoppings“ sollten längerfristige Kooperationen mit Coaches angestrebt werden, die selbstverständlich an konkrete Leistungen gebunden sein müssen. Die kontinuierliche Weiterbildung bzw. Coaching der eigenen Klinikmitarbeiter wird nicht nur als eine wichtige Maßnahme der Mitarbeiterbindung gelten. Sie ermöglicht den Mitarbeitern deren Fähigkeiten und die wertvollen Kenntnisse der internen Abläufe effektiver einzusetzen.

Adam Pawelek
projectontime.de

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