In der Welt des Gesundheitswesens stehen Veränderungen selten unter dem Motto „weniger ist mehr“. Wer groß ist- hat die Macht. So glaubt man wohl, in dem eine Einkaufsgemeinschaft mit einer anderen fusionieren will. So will bekannterweise die Prospitalia mit der Sana fusionieren, die AGKAMED mit der GDEKK und Clinicpartner mit PEG.
Wenn sich zwei große Einkaufsgesellschaften zusammenschließen, bedeutet das nicht nur neue Logos auf PowerPoint-Folien, sondern ein ganzes Bündel an Umwälzungen – strategisch, operativ und wirtschaftlich. Besonders Krankenhäuser als Kunden und Lieferanten als Partner stehen dann vor fundamentalen Fragen: Wo liegen die Risiken? Wer kann profitieren? Und wie navigiert man sicher durch diese Transformationsprozesse?
Ein Blick auf die typischen Phasen solcher Fusionen zeigt, wo sich Fallstricke verstecken und wo kluge Akteure echte Vorteile erzielen können.
Phase 1: Vorbereitungsphase – Strategische Ausrichtung und erste Unsicherheiten
Noch bevor der erste Vertrag unterschrieben ist, beginnt die Spannung zu steigen. Die Ankündigung einer Fusion löst in vielen Krankenhäusern und bei den Lieferanten ein Gefühl zwischen Neugier und Nervosität aus. Die Aussicht auf ein konsolidiertes Beschaffungsvolumen von mehreren Milliarden Euro klingt auf dem Papier überzeugend. In der Praxis aber wachsen die Sorgen: Wie verändern sich die Konditionen? Wird mein Spezialbedarf berücksichtigt? Und bleibt mein Ansprechpartner bestehen? Was passiert mit der aktuellen IT-Plattform der Einkaufsgemeinschaft? Welche Einkaufsgemeinschaft ist eigentlich dann die richtige für mich?
Bereits in dieser frühen Phase entsteht für Krankenhäuser ein erstes Risiko. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen: Wenn die Fusion alle Gedanken der Geschäftsführungen und der Mitarbeiter/innen der Einkaufsgemeinschaften beansprucht, läuft die Einkaufsgemeinschaft „im Notbetrieb“ – und zwar über Monate. Innovationen oder neue, gefragte Dienstleistungen müssen warten – denn „wir wollen fusionieren“ wird zum Mantra bei allen Fragestellungen. Verträge werden nicht neu verhandelt oder ausgeschrieben, weil man nicht weiß, wer zukünftig die Bezugsberechtigten sein werden. IT-Systeme werden nicht weiterentwickelt, wenn unklar ist, welches von den beiden sich durchsetzen wird. Und so weiter und so fort.
Unklar ist auch, ob die Fusion überhaupt zustande kommt, weil z.B. das Bundeskartellamt sich mal ausnahmsweise das bunte Treiben ansieht und ggf. keine Genehmigung erteilt. Eine Welt mit vielen Unbekannten und viel Unsicherheit.
Phase 2: Integrationsphase – Das „Fenster der Verwundbarkeit“
Jetzt beginnt die wahre Feuerprobe: Zwei Einkaufsgesellschaften verschmelzen zu einer neuen Organisation. Systeme, Prozesse, Teams – alles wird zusammengeführt. Für Krankenhäuser bedeutet das vor allem eins: Unsicherheit. Kommunikationslücken, verzögerte Reaktionen, unklare Zuständigkeiten – das „Fenster der Verwundbarkeit“ öffnet sich weit. Spätestens in dieser Phase erwägen viele der Mitgliedshäuser einen Wechsel. Aber wohin, wenn jetzt gerade alle Einkaufsgemeinschaften fusionieren?
Auch die Lieferanten haben jetzt ihre Stunde. Clevere Anbieter nutzen die Unruhe, um ihre Beziehungen zu einzelnen Krankenhäusern zu vertiefen oder neue Partner direkt anzusprechen. Die noch ungeklärte Rollenverteilung auf der Seite der Einkaufsgesellschaften öffnet Räume für Direktverhandlungen und bessere Konditionen.
Gleichzeitig zeigt sich eine gefährliche Tendenz zur Über-Standardisierung. Während dies für viele Krankenhäuser Effizienz bedeutet, geraten spezialisierte Kliniken unter Druck. Ein onkologisches Zentrum braucht eben anderes Material als eine orthopädische Rehaklinik. Doch wenn Verträge über einen Kamm geschoren werden, leidet die Flexibilität – und damit möglicherweise auch die Behandlungsqualität.
Phase 3: Konsolidierung – Marktbereinigung und neue Spielregeln
Sobald die neue Einkaufsgesellschaft stabil läuft, beginnt eine Phase der Marktbereinigung. Anbieter mit schwacher Performance oder fehlender Innovationskraft verschwinden aus den Portfolios. Was zunächst hart klingt, schafft Raum für fokussierte Partnerschaften mit hochwertigen Lieferanten. Diese können sich nun als sogenannte „Preferred Partner“ positionieren – und das mit guten Aussichten auf langfristige Verträge.
Für große Lieferanten ist das eine goldene Gelegenheit, nicht nur Produkte, sondern ganze Wertschöpfungslösungen anzubieten. Von digitalem Datenmanagement über Echtzeit-Lieferkettenanalysen bis hin zu resilienten Versorgungsmodellen: Wer hier liefern kann, wird nicht nur geduldet, sondern gesucht. Aber für hochspezialisierte Nischenanbieter wird es noch kritischer als bisher – denn sie geraten schnell aus dem Fokus der Einkaufsgemeinschaften.
Phase 4: Strategische Neuausrichtung – Lernen, anpassen, profitieren
In der letzten Phase wird aus dem Fusionsprojekt ein neuer Alltag. Jetzt wird klar, welche Beziehungen tragfähig sind und wo Nachjustierung nötig ist. Ein gesundes Maß an Misstrauen ist dabei kein Zeichen von Pessimismus, sondern professionelles Risikomanagement.
Lieferanten hingegen tun gut daran, nicht nur auf Verträge zu setzen, sondern auf gute Beziehungen zu den Einkaufsgemeinschaften und insbesondere direkt zu den Kliniken. Wer seine Partnerschaft mit der Einkaufsgesellschaft pflegt, gleichzeitig aber auch engen Kontakt zu einzelnen Krankenhäusern hält, wird doppelt abgesichert. Dabei hilft es, klare Mehrwerte zu kommunizieren – sei es über Versorgungssicherheit, Innovationskraft oder digitale Exzellenz.
Denn der Auftrag kommt bekannterweise vom Krankenhaus und das Krankenhaus entscheidet am Ende immer selbst, was es kaufen möchte.
Fazit: Fusionen sind keine Naturkatastrophen – aber stürmisch wird es trotzdem
Die anstehenden Fusionen von Einkaufsgesellschaften ist keine Randnotiz im Gesundheitswesen, sondern ein strukturverändernder Kraftakt. Für Krankenhäuser gilt es, Risiken frühzeitig zu identifizieren, Transparenz einzufordern und strategische Ausweichmöglichkeiten zu entwickeln. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen klar und deutlich: wenn die interne und externe Kommunikation in den Einkaufsgemeinschaften nicht perfekt läuft und die Fusion „zur Chefsache erklärt wird“, dann steigt das Risiko für die Einkaufsgemeinschaft exponentiell. Denn gute Mitarbeiter werden rechtzeitig die Notbremse ziehen, weil sie auf die Turbulenzen keine Lust haben. Und einem/einer leitenden Mitarbeiter/in anzubieten, sich bei der „neuen“ Gesellschaft zunächst mal zu bewerben, zeigt ihm/ihr eindeutig, dass die Wertschätzung der bisherigen Arbeit keine Rolle spielt.
Für Lieferanten ist diese Phase eine historische Chance: Wer bereit ist, sich anzupassen, digital zu denken und echten Mehrwert zu liefern, kann in einer konsolidierten Landschaft nicht nur überleben, sondern florieren. Hier heißt es: alle Mitarbeiter/innen in den Außendienst und langfristige Verträge mit den Kliniken abschließen. Denn für die Lieferanten wird diese historische Chance nicht wieder kommen, wenn die Fusion erstmal umgesetzt wurde.
Aber: Wie viele Fusionen der Einkaufsgemeinschaften sind in den vergangenen 20 Jahren tatsächlich geglückt? Die Fusionsversuche der Vergangenheit waren eher Fördermaßnahmen für Rechtsanwälte, die über Monate Verträge und Regelungen erarbeitet haben, um am Ende all das in den Papierkorb zu schmeißen.
Und wie flexibel und an den individuellen Bedarfen eines Krankenhauses sollen dann die riesigen „Einkaufskonzerne“ sein? Viele Fragen, auf die es noch keine Antworten gibt.
„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen.“ – sagt ein chinesischer Sprichwort. Mal schauen…
Adam Pawelek