“Am Anfang steht ein großes, meist nicht überprüfbares Versprechen, das die Auftraggeber anfixen und die Belegschaften verunsichern soll. Ein lautes Signal wie beispielsweise ´Kosteneinsparung von 20 Prozent sind möglich´”– So wird ein ehemaliger Senior-Berater einer großen Beratungsgesellschaft im früheren Spiegel-Bestseller “beraten & verkauft” von Thomas Leif zitiert. [1]
Bereits vor 10 Jahren existierten alleine in Deutschland rund 14.000 Consulting-Firmen [1]. Gerade während des aktuellen Umbruchs im Gesundheitswesen und als Folge des fortschreitendes Fachkräftemangels drängen immer mehr Beratungsgesellschaften auf den lukrativen Klinikmarkt. Es sind große, internationale Gesellschaften und kleine Beratungsfirmen, die versuchen, etwas vom großen Kuchen abzubekommen. Solange die Beratung tatsächlich für den Kunden erfolgreich verläuft, ist dies auch gerechtfertigt. Viel zu oft werden aber Beratungsaufträge ohne ausreichende Bewertung des Beraters vergeben. Was sind aber die wichtigsten Erfolgsfaktoren und damit die Regeln, die bei der Wahl eines Berates eine Rolle spielen sollten?
1. Fachkompetenz
Die Fachkompetenz sollte als wichtigstes Kriterium des Beraters gelten. Jung, dynamisch und gut aussehend ist hier genauso falsch wie alt, gediegen und etwas eingerostet – die Fachkompetenz sollte nicht danach beurteilt werden. Generalistisch aufgestellte Berater können zwar die Erfahrungen aus anderen Branchen für die Beratung in der Klinik nutzen, sie verstehen aber möglicherweise die Klinik als besondere Form eines Unternehmens nicht. Was beim Automobilhandel funktioniert, muss nicht zwingend im Krankenhaus die richtige Idee sein. Wenn der Berater aber das Krankenhaus erstmals “lernen muss”, kann man als Kunde schnell bei “Jugend forscht” landen. Und Zeit ist Geld, vor allem für denjenigen der die Rechnung bezahlt. Oftmals wird durch typische “Consultant-Sprache” Fachkompetenz vorgetäuscht: “Bei unserem konzeptionellen Ansatz haben wird komplexe Erklärungsvariablen mittels gewichteten Mittelwerten ermittelt und können konkludieren, dass der Best-Practice-Flow nur durch gleichzeitiges Cost-Cutting und sukzessive Entlastung von Aufgaben erreicht werden kann”. Alles klar? Dann los! Daher sollte bei der Wahl eines Beraters vor allem die tatsächliche Fachkompetenz geprüft werden, und zwar des Beraters persönlich, der in diesem konkreten Projekt mitarbeiten wird: Woher kommt er? Welche Ausbildung / Fortbildungen / Zertifizierungen hat er genossen bzw. erworben? Wie geht der Berater mit aktuellen Themen in der Klinik um? Versteht man, was er sagen will?
2. Erfahrung
Die Erfahrung kommt meist mit der Zeit. Da eine Klinik durch die Vielfalt der Berufe, der Anforderungen, die besondere Organisation und den besonderen Auftrag in der Beratung besonders anspruchsvoll ist, liegt auf der Hand. Fundierte Erfahrungen in der Auswertung von Exceltabellen sind dann zwar hilfreich aber nicht ausreichend, wenn z.B. Sortimente optimiert werden. Billiger geht immer. Gerade die Lebensläufe der zuständigen Berater sollten daher in die Bewertung der Erfahrung einbezogen werden. Was haben die Berater bisher gemacht? Welche berufliche Erfahrungen haben sie gesammelt (auch in anderen Branchen), die sie in der Klinik einsetzen können? Welche echte Referenzen kann der Berater vorweisen?
3. Methodik
Wie wird der Berater genau im Projekt vorgehen? Oftmals wird bei der Angebotsstellung dem Kunden nicht erklärt, was der Berater genau vorhat. Zunächst nachvollziebar, da er üblicherweise mit einer Ist-Analyse beginnt und noch gar nicht wissen kann, welche Schritte notwendig sind. Aber es soll gleichzeitig auch nicht heißen, dass der Berater herumexperimentieren darf. Letztendlich gibt es für die Vorgehensweisen anerkannte Richtlinien und Methoden, z.B. für Projektmanagement, Change-Management, Prozessoptimierung etc. Die Frage nach der Methodik der Vorgehensweise ist daher schon vor der Ist-Analyse gut zu beantworten.
4. Neutralität
Die Neutralität des Beraters insbesondere im Hinblick auf seine Kontakte zur Industrie / Dienstleistern ist eigentlich selbstverständlich, aber doch nicht immer tatsächlich vorhanden. Gemäß der alten Regel, dass nur derjenige die Musik zu bezahlten hat, der sie bestellt hat, sollte im Vertrag mit dem Berater klar geregelt sein, dass der Berater keinerlei Provisionen etc. von den Anbietern erhält. Hier könnten als Beispiel die Berufsgrundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) zu Grunde gelegt werden.[2]
5. Abrechnungsmodalitäten
Beratung kostet Geld, auch wenn einige Berater versuchen den Eindruck zu vermitteln, die Beratung wäre quasi um sonst zu haben. Der Berater bekommt sein Geld in der Regel immer. Die Frage ist, ob das was er bekommt, der Aufgabe angemessen ist.
Die bei Weitem beste Abrechnungsmethode für den Berater ist die Beteiligung an der Einsparung. Nur so können traumhafte Tagessätze erreicht werden, ohne dass der Kunde es sieht. Ein Beispiel: Der Berater bietet an, ihm für seine Beratung 40 % der erzielten Einsparungen bei einer Vertragslaufzeit von 5 Jahren zu überlassen. Werden keine Einsparungen gefunden, so zahlt der Kunde nichts. Der Berater schätzt, dass er eine Einsparung von 300.000,- p.a. erzielen kann. Rechnen wir mal kurz durch: 300.000,- EUR x 5 Jahre = 1.500.000,- EUR. Davon 40 % für den Berater ergeben: 600.000,- EUR in 5 Jahren + 19 % Mwst. = 714.000,- EUR in 5 Jahren (oder 142.800,- pro Jahr). Unterstellt man einen Tagessatz von 2.000,- EUR brutto ergäben sich daraus 357 Beratertage in der Klinik! (Wie man die Einsparungen “schönrechnen” kann, können Sie demnächst in diesem Blog lesen). Dass der Berater tatsächlich keine Einsparungsmöglichkeiten gefunden hat, ist vermutlich noch nie vorgekommen…
Alternativ kann der Berater ein Pauschalangebot (Festpreis) machen. Diese Methode bringt der Klinik Planungssicherheit und die Risiken des Mehraufwandes trägt der Berater. Da er zum Zeitpunkt der Angebotserstellung nur grob schätzen kann, wie aufwändig das Projekt wird, muss er mit Sicherheitszuschlägen rechnen. Es ist also für beide Seiten ein kleines Lotteriespiel: Wenn der Aufwand kleiner ist als kalkuliert, zahlt die Klinik drauf. Ist der Aufwand größer, hat der Berater Pech.
Als weitere Alternative kann der Berater nach tatsächlichem Aufwand abrechnen (Tages- oder Stundensatz). Dies wäre eine ähnliche Methode, wie in der Regel auch Anwälte abrechnen. Hier sollte die Abrechnungseinheit möglichst kurz gewählt werden (z.B. 15 Min.). Der Nachteil dieser Methode ist, dass es für den Kunden sehr schlecht planbar ist. Der Vorteil ist, dass der Berater nur seinen vereinbarten Tages-/oder Stundensatz erhält und die Ergebnisse der Beratung vollständig der Klinik zugute kommen. Zur Absicherung der in Rechnung gestellten Zeiten sollte die Vorlage von Stundenprotokollen vereinbart werden.
Man kann auch eine Mischung aus Pauschalangebot (Festpreis) und Mehraufwand vereinbaren. Hierzu muss aber die im Pauschalangebot inkludierte Leistung des Beraters genau fixiert werden. Der zusätzliche Aufwand sollte dann nur nach vorheriger Freigabe der einzelnen Arbeitspakete zum anfänglich vereinbarten Stundensatz vergütet werden. Hier wird das Pauschalangebot günstiger, weil kein Sicherheitszuschlag notwendig ist. Wird das Projekt aufwändiger als erwartet, so kann der Berater den Mehraufwand neu schätzen und dem Kunden vorlegen. Damit bleibt die Kalkulation im Projektverlauf für beide Seiten fair.
Damit die Beratung in der Klinik erfolgreich verläuft, ist der Aufwand bei der Auswahl des Beraters durch die Geschäftsführung der Klinik nicht zu unterschätzen. Typische Methoden des “Anfixens” sollten rechtenzeitig erkannt und kritisch bewertet werden. Das vorhandene Wissen der Mitarbeiter sollte vom Berater nicht nur “beschafft, recycelt und neu verpackt” [1] werden, sondern die Mitarbeiter tatsächlich stark eingebunden werden.
“Unser Berater wird Ihnen unseren Ansatz zur Sachmitteloptimierung in einem persönlichen Gespräch gerne kurz erläutern. Der Zeitbedarf liegt bei ca. 45 Minuten und ich kann Ihnen versichern dass Sie es nicht bereuen werden.” So ähnlich schrieb kürzlich eine Beratungsgellschaft die Kliniken an. Bereuen? Na hoffentlich nicht!
Adam Pawelek
projectontime.de
[1] Thomas Leif, beraten & verkauft. McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater. Goldmann-Verlag 2008
[2] https://www.bdu.de/media/3767/berufsgrundsaetze.pdf