„Ausschreibung? Dann kann man sowieso nichts machen!“
„Ich muss nur mit dem Preis runtergehen, dann haben wir den Auftrag!“
Das sind zwei Trugschlüsse, die oft einen Auftrag kosten.
Verhandlungen mit öffentlichen Auftraggebern unterscheiden sich grundlegend von klassischen Vertriebsverhandlungen. Wer hier erfolgreich sein will, benötigt nicht nur gute Argumente, sondern ein präzises Verständnis des jeweiligen Vergabeverfahrens. Denn während in einer privatwirtschaftlichen Verhandlung häufig fast alle Vertragsbestandteile zur Diskussion stehen, ist der Handlungsspielraum bei öffentlichen Aufträgen deutlich enger. Transparenz, Wettbewerb, Gleichbehandlung, Verhältnismäßigkeit und Wirtschaftlichkeit bestimmen den Rahmen. Nach § 97 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen müssen öffentliche Aufträge in transparenten Verfahren und unter Gleichbehandlung der Teilnehmer vergeben werden.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
„Wie überzeuge ich den Auftraggeber?“
Sondern vor allem:
„Welche Punkte darf ich in welcher Phase auf welche Weise beeinflussen?“
Nicht jedes Vergabeverfahren erlaubt Verhandlungen
Die wichtigste strategische Weichenstellung erfolgt bereits bei der Analyse der Verfahrensart. Zum Beispiel: Im offenen Verfahren geben Unternehmen unmittelbar ein verbindliches Angebot ab. Eine echte Verhandlung über den Angebotsinhalt ist grundsätzlich nicht vorgesehen. Auch im nicht offenen Verfahren wird nach einem vorgeschalteten Teilnahmewettbewerb üblicherweise auf Grundlage verbindlicher Angebote entschieden. Hier sind die „Einflussmöglichkeiten“ anders als bei einem Verhandlungsverfahren.
Das Verhandlungsverfahren eröffnet echten Gestaltungsspielraum. Doch auch hier ist nicht alles verhandelbar. Der Auftraggeber muss die zuvor bekannt gegebenen Spielregeln einhalten und sämtliche Bieter gleich behandeln. Zuschlagskriterien und Mindestanforderungen dürfen nicht im laufenden Verfahren zugunsten eines einzelnen Unternehmens verändert werden.
Die erste taktische Regel lautet daher:
Verhandeln Sie niemals losgelöst von den Vergabeunterlagen.
Bekanntmachung, Leistungsbeschreibung, Vertragsentwurf, Bewertungsmatrix, Verfahrensbrief und Antworten auf Bieterfragen bilden zusammen den tatsächlichen Verhandlungsrahmen und damit die Basis für die Erstellung der Verhandlungsstrategie und Auswahl von geeigneten Taktiken.
Strategie beginnt vor dem ersten Gespräch
Viele Unternehmen bereiten sich auf die Präsentation ihres Angebots vor, aber nicht auf die Verhandlung als Prozess. Genau darin liegt ein häufiger Fehler.
Öffentliche Auftraggeber verhandeln nicht ausschließlich nach wirtschaftlichem Interesse. Sie müssen Entscheidungen intern begründen, dokumentieren und gegebenenfalls gegenüber Rechnungsprüfung, Aufsicht oder Vergabenachprüfungsinstanzen verteidigen.
Oft werden Fördergelder eingesetzt, die wiederum eigenen „Spielregeln“ unterliegen.
Ein Angebot gewinnt nicht, weil es objektiv gut ist. Es gewinnt, wenn es nach der veröffentlichten Bewertungsmethode die höchste Punktzahl erreicht.
Vor jeder Verhandlungsrunde sollte das Unternehmen deshalb ein eigenes Bewertungsmodell aufbauen und Ergebnisse simulieren:
- Welche Kriterien haben das größte Gewicht?
- Wo ist die eigene Position bereits stark?
- Wo besteht Punktverlust?
- Welche Verbesserung erzeugt den größten Bewertungseffekt?
- Wie verändert eine Preissenkung die Gesamtpunktzahl?
- Kann ein höherer Preis durch eine deutlich bessere Qualitätsbewertung kompensiert werden?
Diese Analyse verhindert, dass das Verhandlungsteam viel Zeit auf Punkte verwendet, die für die Zuschlagsentscheidung kaum relevant sind.
Mehrere Lösungspakete anbieten
Sofern die Vergabeunterlagen dies zulassen, können verschiedene Umsetzungspakete eine starke Verhandlungstaktik sein. Oft lassen die Auftraggeber die Abgabe von mehreren Hauptangeboten zu. Das ist die Chance in einer Ausschreibung mehrfach vertreten zu sein.
Varianten oder Alternativangebote dürfen allerdings nur eingereicht werden, wenn sie nach den Vergabeunterlagen zugelassen sind. Eigene kreative Alternativen dürfen nicht einfach so an die Stelle des geforderten Angebots treten. Dann droht der Ausschluss des gesamten Angebotes aus formalen Gründen!
Aufklärung ist nicht dasselbe wie Nachverhandlung
Besondere Vorsicht ist geboten, wenn ein Auftraggeber nach Angebotsabgabe Rückfragen stellt. Nach § 56 VgV kann der Auftraggeber Bieter unter Wahrung von Transparenz und Gleichbehandlung auffordern, bestimmte Unterlagen zu ergänzen, zu erläutern, zu vervollständigen oder zu korrigieren. Er kann in den Vergabeunterlagen jedoch auch festlegen, dass keine Unterlagen nachgefordert werden.
Eine zulässige Erläuterung darf nicht dazu genutzt werden, das Angebot grundlegend neu zu gestalten. Das Unternehmen sollte daher genau unterscheiden:
- Wird nur ein bereits enthaltener Angebotsbestandteil erläutert?
- Wird eine rechnerische oder formale Unklarheit beseitigt?
- Oder würde durch die Antwort eine neue Leistung, ein neuer Preis oder ein anderes Konzept eingeführt?
Die eigene Verhandlungsorganisation entscheidet mit
Ein gutes Angebot kann durch ein schlecht organisiertes Verhandlungsteam erheblich geschwächt werden. Dies kommt besonders schnell dann vor, wenn zur Verhandlung auch Nachunternehmer „mitkommen“, die in der Verhandlung eigene Interessen vertreten. Widersprüchliche Aussagen zwischen Vertrieb, Fachabteilung und Geschäftsführung beschädigen die Glaubwürdigkeit und können unbeabsichtigt neue Verpflichtungen erzeugen. Nach jeder Verhandlungsrunde sollte ein internes Ergebnisprotokoll erstellt werden. Darin werden Zusagen, offene Punkte, Kalkulationsänderungen, Risiken und erforderliche Freigaben festgehalten. Dass öffentliche Auftraggeber ihre Vergabeentscheidungen und wesentlichen Verfahrensschritte dokumentieren müssen, erhöht auch für Bieter die Bedeutung einer sauberen eigenen Dokumentation.
Fazit: Erfolgreich ist, wer innerhalb des Systems gestaltet
Erfolgreiche Vergabeverhandlungen beruhen nicht auf aggressivem Feilschen. Sie beruhen auf Vorbereitung, Verfahrensverständnis und der Fähigkeit, den eigenen Mehrwert in eine für den öffentlichen Auftraggeber nachvollziehbare und bewertbare Form zu übersetzen.
Die stärksten Bieter beherrschen drei Disziplinen gleichzeitig:
- Sie verstehen die rechtlichen Grenzen des Verfahrens.
- Sie kennen die wirtschaftlichen Grenzen des eigenen Angebots.
- Sie formulieren Lösungen, die der Auftraggeber sachlich bewerten, dokumentieren und intern vertreten kann.
Die besondere Kunst liegt darin, nicht gegen die formalen Spielregeln zu verhandeln, sondern innerhalb dieser Regeln bessere Entscheidungsoptionen zu schaffen. Genau dort entsteht der strategische Vorteil.
Adam Pawelek
projectontime.de
Das Bild wurde durch KI generiert.